Fast Identische Noten, nahezu identische Qualifikationen, doch schon im Vorstellungsgespr?ch zeigt sich: Es handelt sich um zwei v?llig unterschiedliche Menschen. Das kennt jeder Arbeitgeber. Wenige aber w?rden neben der Qualifikation auf eine gute Mischung von Mitarbeitertypen achten, sagt Michael Hampel, der ?ber 30 Jahre Erfahrung als Manager und Berater hat. Dabei ist das ein Weg zu mehr Zufriedenheit im Team und mehr Erfolg, denn: “Nicht alle k?nnen Macher sein. W?re das so, w?rden wichtige Eigenschaften in einem Team fehlen und g?be es mehr Konkurrenzkampf als Kooperation.
Die Bewerbungsunterlagen sollten deshalb nie allein entscheidend sein, so Hampel, “aber auch nicht der selbstbewusste Auftritt im ersten pers?nlichen Gespr?ch”. Der Experte f?r F?hrung, Vertrieb und nachhaltige Umsetzung empfiehlt Unternehmen, bei potenziellen Mitarbeitern, aber auch bei den bestehenden, genau hinzuschauen. Wer zu welchem Typ geh?rt, verraten die Art des Agierens und Reagierens, Sprache, Gestik und Mimik. Unter anderem. Man m?sse dabei keineswegs streng wissenschaftlich vorgehen oder Psychologie studiert haben, meint Hampel, es reiche die Beobachtung von Verhalten und Kommunikation.
Es gibt zwar auch Fragenkataloge zur Einordnung von Bewerbern, doch die haben f?r Hampel einen Haken: “Unsere Selbsteinsch?tzung weicht h?ufig erheblich davon ab, wie andere uns sehen.” Selbst- und Fremdbild seien nicht identisch, weil wir gerne w?ren, wie wir nicht immer sind. Beobachte man dagegen, wie sich jemand verh?lt und wie er kommuniziert, lasse das klare R?ckschl?sse auf den jeweils dominanten Typ zu. Eine Methode, die zur?ckgeht auf “The Big 5”, ein Modell der Pers?nlichkeitspsychologie, das bereits in den 1950er Jahren entwickelt worden ist.
Diversit?t macht Teams erfolgreicher
Eine gewisse Gefahr besteht darin, dass wir uns gern mit Menschen umgeben, die uns ?hneln. “Wir kennen das vom Freundeskreis. Der ist oft eine Blase, w?hrend einem jemand mit anderer Einstellung oder anderen Verhaltensweisen geradezu suspekt erscheint”, meint Hampel. Zumindest im beruflichen Kontext wirkt das kontraproduktiv, denn: Im Hinblick auf Geschlecht, Alter, Ethnizit?t etc. sind diverse Teams erfolgreicher. Das stellte beispielsweise die Boston Consulting Group in ihrer Studie “The mix that matters” fest. Sie verweist auf einen signifikanten Zusammenhang zwischen Diversit?t und Innovation.
Laut “Factbook Diversity” des Vereins Charta der Vielfalt e. V. entwickeln diverse Teams kreative Ideen und L?sungen. Von den Unternehmen, die sich in Deutschland per Unterzeichnung der Charta der Vielfalt zu mehr Diversit?t verpflichtet haben, meinen 97 Prozent, dass ihnen diese Vorteile verschaffen w?rde. Vielfalt lasse sich aber auch erreichen, wenn die Belegschaft eher homogen ist in Bezug auf die ethnische Herkunft. Ja, auch bei einer Gruppe von wei?en M?nnern zwischen 30 und 40 gebe es bei genauem Hinsehen keine Gleichf?rmigkeit. Daf?r seien die individuellen Erfahrungen und Charaktere zu verschieden.
Freundlicher, Analytiker, Expressiver, Macher
Hampel arbeitet mit vier Mitarbeitertypen. Er nennt den Freundlichen, den Analytiker, den Expressiven und den Macher – wobei selbstverst?ndlich jeweils beide Geschlechter gemeint sind. Nun ist nat?rlich niemand zu 100 Prozent ein Freundlicher oder ein Macher, aber bei den meisten Menschen lasse sich eine klare Dominanz von einem oder zwei Typen feststellen. Mit diesem Typ oder diesen zwei Typen korrelieren bestimmte F?higkeiten. Setzt die F?hrungskraft ihre Leute gem?? dieser F?higkeiten ein, bringen sie laut Hampel mehr Leistung, sind sie motivierter und zufriedener.
Wichtig ist es dem erfahrenen Berater, dass seine Kunden die unterschiedlichen Typen nicht in eine Rangfolge bringen. Der eine sei keineswegs schlechter oder besser als der andere, vielmehr habe jeder Typus seine St?rken und Schw?chen. Macher sind besonders gut, wenn es ums Anpacken von Aufgaben – auch von eher unangenehmen – geht. Sie beherrschen das Selbst- und Zeitmanagement, garantieren die Einhaltung von Terminen und bringen das Team mit Entscheidungsfreude voran. Der Analytiker dagegen nimmt sich mit gro?er Begeisterung der Details an und achtet auf die notwendige Sorgfalt in Prozessen und Projekten. Da er sich h?ufig in Einzelheiten verliert, braucht er einen klaren Zeitrahmen und jemanden an seiner Seite, der die Suche nach der L?sung beschleunigt – eben den Macher!
Expressive bringen mit ihren Talenten den notwendigen Innovationsgeist ins Team, halten die Begeisterung hoch, verlieren sich jedoch auch oft in ihren zahlreichen Ideen. Auch sie m?ssen vom Macher wieder auf den Boden der Realit?ten zur?ckgeholt werden. Die Freundlichen wiederum sorgen mit ihrem Kommunikationstalent und ihrer sozialen Kompetenz sowohl im Team als auch im Umgang mit den Kunden oder Gesch?ftspartnern daf?r, dass sich jeder wohlf?hlt und niemand ?berfordert wird.
Die Mischung macht”s!
Am erfolgreichsten ist ein Team, wenn in ihm Vertreterinnen und Vertreter der vier Typen zusammentreffen – und wenn gleichzeitig die Aufgaben passend verteilt werden. In Gespr?chen mit F?hrungskr?ften werde h?ufig schnell klar, warum es in manchen Arbeitsgruppen so gar nicht funktioniert, sagt Hampel. “Das liegt meist daran, dass die Jobs und auch das Ma? an Verantwortung nicht auf die jeweiligen Typen abgestimmt sind.” Da muss ein Macher auf die Order seiner Vorgesetzten warten, bevor er loslegen kann. Oder ein Freundlicher muss im stillen K?mmerlein arbeiten, fast ohne Kontakt zu seinen Kolleginnen und Kollegen.
Aber auch das Bauen von Br?cken zwischen den einzelnen Typen sei eine Aufgabe der F?hrungskraft, betont Hampel. Andersartigkeit werden oftmals als nervend oder hinderlich, ja als suspekt empfunden. Dem m?sse der Leader entgegenwirken – und den Wert jedes Typs f?r das Projekt deutlich machen. Im Verkauf, etwa im Automobilgesch?ft, seien h?ufig Macher und Expressive im Team, die nicht nur Kunden begeistern, sondern auch das Gesch?ft korrekt abwickeln sollen. Damit nehmen es diese Typen jedoch nicht so genau. So werden beispielsweise bei einer Bestellung nicht vollst?ndige Unterlagen an die Disposition weitergegeben. Schlie?lich soll die Order m?glichst schnell zum Hersteller, damit die versprochene Lieferzeit eingehalten werden kann.
In der Dispo sitzt jedoch ein Analytiker, der ?u?erst korrekt und zuverl?ssig ist. Das sei enorm wichtig, sagt Hampel, denn passiert dort ein Fehler, kommt das Fahrzeug mit einer falschen oder fehlenden Ausstattung. Im Worstcase ist es unverk?uflich. Fordert der Disponent nun den Verk?ufer auf, die Unterlagen zu vervollst?ndigen und fehlende Dokumente nachzureichen, sei h?ufig Streit die Folge. Beide Mitarbeiter haben den zu ihren F?higkeiten passenden Platz. Sie m?ssten lediglich mehr Verst?ndnis f?r den anderen aufbringen und sich unterst?tzen, damit das Ergebnis stimmt: Der Kunde bekommt das richtige Fahrzeug zum zugesagten Zeitpunkt.
Neuer Blick aufs Team
Mit einer eingehenden Analyse der Mitarbeitertypen entwickelt die F?hrungscrew nach Beobachtung Hampels einen komplett neuen Blick auf ihre “Mannschaft”. Die beste Basis, um k?nftig optimal zu fordern und zu f?rdern. Der Analytiker zum Beispiel wird eine ihm gestellte Aufgabe voraussichtlich zuverl?ssig und sehr pr?zise erf?llen. Nur dauert das h?ufig ewig, weil ihm sein Perfektionismus im Wege steht. Hier sollte der Chef klare zeitliche Limits f?r das Gesamtergebnis und die Zwischenziele setzen – und auf deren Einhaltung bestehen.
Der Macher will stets mitbestimmen, will eine herausragende Rolle im Team spielen. “Den sollte der Vorgesetzte st?rker als andere in Entscheidungsprozesse einbeziehen”, betont Hampel. Im Training berichten ihm junge Nachwuchs-F?hrungskr?fte oder solche, die erst gerade eine F?hrungsrolle bekommen haben von “schwierigen Charakteren”. Sie meinen damit Mitarbeiter, “die sich nichts sagen lassen”. Insbesondere der “Freundliche” hat mit dieser Art gro?e Probleme und begegnet sehr selbstbewussten Mitarbeitern mit falscher Zur?ckhaltung, ja sogar unterw?rfig. Da wird schon mal ein Auftrag als Frage und mit vielen Konjunktiven formuliert: “K?nntest du vielleicht sp?ter noch diese Aufgabe ?bernehmen?” Ein Macher nimmt eine solche F?hrungskraft schlicht nicht ernst.
Die F?hrungskraft, die gerade erst eine Position angetreten hat oder erst seit kurzer Zeit im Unternehmen ist, muss den Macher unbedingt auf ihre Seite bringen. Denn: Der hat meist einen gro?en Einfluss auf die anderen Teammitglieder. Was er sagt, was er gut findet, was er ablehnt, das wird geh?rt und hat Gewicht. Oftmals ist der Macher als Typ auch ein sehr erfahrener, loyaler Mitarbeiter mit fundierter Expertise. Dann lohnt es sich in jedem Fall f?r die F?hrungskraft, ihn nach seiner Meinung zu fragen – ohne dabei zu vergessen, die Meinung des restlichen Teams ebenso zu w?rdigen und nat?rlich auch den eigenen Standpunkt klar und deutlich zu artikulieren.
Bei den freundlichen Kommunikatoren wiederum gilt es, darauf zu achten, dass sie nicht von Kolleginnen und Kollegen ausgenutzt werden. Weil bei ihnen Harmonie einen gro?en Stellenwert hat, neigen sie dazu, st?ndig Aufgaben von anderen zu ?bernehmen – selbst wenn sie daf?r ?berhaupt keine Kapazit?ten frei haben. Da muss die F?hrungskraft notfalls einschreiten und sie muss die Kommunikatoren dazu ermutigen, ihre eigenen Bed?rfnisse zu artikulieren und nicht nur auf die Erf?llung der W?nsche anderer zu achten.
5 Tipps f?r die Zusammensetzung und F?hrung starker Teams
1.Vielf?ltige Aufgaben brauchen h?ufig unterschiedliche Herangehensweisen und St?rken. Sorgen Sie deshalb f?r Vielfalt in Ihren Teams.
2.Bilden Sie Ihre F?hrungskr?fte weiter, so dass diese mit der Andersartigkeit von Menschen positiv umzugehen lernen.
3.Oftmals wird sich nur auf die “nervigen” Schw?chen fokussiert. Lenken Sie stattdessen den Blick Ihrer F?hrungskr?fte und Mitarbeiter auf die St?rken der einzelnen Verhaltenstypen.
4.Achten Sie darauf, dass Sie selbst und ihre F?hrungsmannschaft den eigenen Typ kennt und so auch das eigene Verhalten punktuell an die Bed?rfnisse des Verhaltenstyps des Mitarbeiters anpasst.
5.Setzen Sie Ihre Teammitglieder, sofern m?glich, nach ihren St?rken ein. So wachsen Motivation und Produktivit?t von selbst, da jeder gerne macht, was er gerne kann.
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