Neue Strukturen, neue Technologien, neue Rollen, neue Prozesse: In vielen Unternehmen ver?ndert sich derzeit nahezu alles gleichzeitig. Doch w?hrend Organisationen ?ber Transformation, Digitalisierung und KI sprechen, erfahren Besch?ftigte h?ufig zu wenig dar?ber, was all das konkret f?r ihre eigene Arbeit bedeutet. F?r Ralf Overbeck ist das vor allem eine F?hrungsfrage: Ver?nderung braucht nicht mehr Kommunikation ? sondern klarere Kommunikation.
Unternehmen reorganisieren Abteilungen, f?hren k?nstliche Intelligenz ein, ver?ndern Verantwortlichkeiten, verschieben Aufgaben und stellen ganze Gesch?ftsmodelle infrage. Ver?nderung ist in vielen Organisationen l?ngst kein Ausnahmezustand mehr, sondern Alltag. F?r Ralf Overbeck ? Sparringspartner f?r Unternehmensleitungen und F?hrungskr?fte ? beginnt das eigentliche Problem jedoch h?ufig erst danach. Denn w?hrend auf Managementebene Strategien, Projekte und Zielbilder diskutiert werden, bleiben bei den Besch?ftigten ganz andere Fragen offen:
? Was bedeutet das f?r meinen Arbeitsplatz?
? Welche Aufgaben werde ich k?nftig noch haben?
? Was wird von mir erwartet?
? Welche F?higkeiten brauche ich?
? Und welchen Stellenwert hat meine bisherige Erfahrung ?berhaupt noch?
?Unternehmen ver?ndern heute vieles gleichzeitig ? Strukturen, Prozesse, Technologien und Rollen. Aber ausgerechnet die wichtigste Frage bleibt oft unbeantwortet: Was bedeutet diese Ver?nderung eigentlich f?r die Menschen??, sagt Overbeck. Seiner Erfahrung nach entsteht Widerstand deshalb h?ufig nicht gegen Ver?nderung selbst. Er entsteht dort, wo Besch?ftigte Ver?nderungen erleben, ohne sie einordnen zu k?nnen.
Schweigen schafft keine Ruhe ? sondern Ger?chte
Ein weitverbreiteter F?hrungsfehler besteht nach Ansicht Overbecks darin, Unsicherheit m?glichst lange von den Besch?ftigten fernhalten zu wollen. Solange Entscheidungen noch nicht vollst?ndig getroffen sind, wird lieber wenig kommuniziert. F?hrungskr?fte warten auf endg?ltige Strukturen, fertige Organigramme oder klare Projektentscheidungen. Doch w?hrend das Management wartet, beginnt die Organisation l?ngst zu interpretieren:
? Warum wird diese Abteilung neu aufgestellt?
? Warum werden bestimmte Aufgaben automatisiert?
? Warum finden pl?tzlich Workshops statt?
? Warum ver?ndert sich die Rolle des Vorgesetzten?
? Warum werden bestimmte Kompetenzen wichtiger?
Fehlen Antworten, entstehen eigene Erkl?rungen. Ger?chte ersetzen Informationen. Einzelne Beobachtungen werden miteinander verbunden. Aus Unsicherheit wird Misstrauen. Overbeck h?lt deshalb wenig von der Vorstellung, F?hrungskr?fte sollten erst kommunizieren, wenn sie bereits auf jede Frage eine endg?ltige Antwort geben k?nnen. ?Schweigen sch?tzt Menschen nicht vor Unsicherheit. Schweigen ?berl?sst die Deutung der Ver?nderung dem Flurfunk?, sagt Overbeck. ?Gute F?hrung muss nicht jede Antwort kennen. Aber sie muss sagen k?nnen, was bekannt ist, was noch offen ist und wann die n?chsten Entscheidungen getroffen werden.?
Gerade in Ver?nderungsprozessen wird damit eine klassische F?hrungsaufgabe wieder besonders wichtig: Orientierung geben. Das bedeutet nicht, Probleme kleinzureden. Es bedeutet auch nicht, Besch?ftigten eine Sicherheit zu versprechen, die das Unternehmen selbst noch nicht besitzt. F?hrung muss vielmehr nachvollziehbar machen, warum eine Ver?nderung notwendig ist und welche Konsequenzen daraus entstehen k?nnen.
Besch?ftigte wollen wissen, was aus ihrer Arbeit wird
In vielen Ver?nderungsprojekten liegt der Schwerpunkt auf der organisatorischen oder technischen Umsetzung. Neue Software wird eingef?hrt, Prozesse werden neugestaltet, Verantwortlichkeiten verschoben oder Hierarchieebenen ver?ndert.
Aus Unternehmenssicht erscheint das h?ufig logisch. F?r Besch?ftigte sieht dieselbe Ver?nderung jedoch anders aus. Ein Mitarbeiter, der ?ber viele Jahre bestimmte Aufgaben erledigt hat, fragt sich m?glicherweise, ob sein Erfahrungswissen noch gebraucht wird. Eine junge Besch?ftigte m?chte wissen, welche Verantwortung sie k?nftig ?bernehmen soll. Eine F?hrungskraft muss verstehen, ob sie weiterhin entscheidet oder k?nftig st?rker moderiert. Andere fragen sich, ob k?nstliche Intelligenz ihnen Arbeit abnimmt oder ihre bisherige T?tigkeit grunds?tzlich infrage stellt. Genau an dieser Stelle muss F?hrung konkret werden. ?Menschen brauchen keine Hochglanzpr?sentation ?ber die Transformation des Unternehmens. Sie wollen wissen: Was ver?ndert sich f?r mich am Montagmorgen??, betont Overbeck. Diese Frage wird in vielen Ver?nderungsprojekten zu sp?t gestellt.
Dabei ist gerade die ?bersetzung einer Unternehmensstrategie in den konkreten Arbeitsalltag entscheidend. Wer nur erkl?rt, dass ein Unternehmen ?agiler?, ?digitaler? oder ?zukunftsf?higer? werden m?sse, l?sst offen, welches Verhalten k?nftig erwartet wird. F?hrungskr?fte sollten deshalb deutlich machen:
? Was bleibt bestehen?
? Was ver?ndert sich?
? Welche F?higkeiten werden k?nftig wichtiger?
? Welche Entscheidungen sind bereits getroffen?
? Wo k?nnen Besch?ftigte mitgestalten?
Aus Overbecks Sicht ist das keine Aufgabe der internen Kommunikation allein. Auch die Personalabteilung kann F?hrungskr?ften diese Verantwortung nicht abnehmen. Ver?nderung muss dort erkl?rt werden, wo Menschen ihre t?gliche Arbeit erleben: in den Teams und im direkten Gespr?ch mit ihren F?hrungskr?ften.
Ver?nderung braucht F?hrung ? nicht Kommunikationskosmetik
Overbeck warnt deshalb davor, Ver?nderungskommunikation mit mehr E-Mails, Townhall-Meetings oder Intranetbeitr?gen gleichzusetzen. Kommunikation wird erst dann zu F?hrung, wenn sie Orientierung f?r Entscheidungen und Verhalten schafft. Dazu geh?rt auch, unangenehme Konsequenzen offen anzusprechen. Wenn Aufgaben wegfallen, Rollen ver?ndert werden oder Besch?ftigte neue Kompetenzen erwerben m?ssen, sollten Unternehmen dies nicht hinter allgemeinen Ver?nderungsformeln verstecken.
Unklarheit wird nicht dadurch geringer, dass man sie positiv formuliert. ?Gute F?hrung sagt nicht: Es wird sich irgendwie alles zum Besseren entwickeln. Gute F?hrung sagt: Das ver?ndert sich, deshalb tun wir es, das erwarten wir k?nftig von Ihnen ? und dabei unterst?tzen wir Sie?, erkl?rt Overbeck. Besonders wichtig ist dabei der Dialog zwischen den Generationen. Ver?nderung wird von einem 25-j?hrigen Berufseinsteiger m?glicherweise anders bewertet als von einer Mitarbeiterin, die seit 30 Jahren im Unternehmen t?tig ist. Daraus sollten F?hrungskr?fte jedoch keine stereotypen Generationenbilder ableiten. Entscheidend ist vielmehr, unterschiedliche Erfahrungen, Fragen und Erwartungen ernst zu nehmen.
F?r Overbeck folgt daraus eine einfache F?hrungsregel:
Je gr??er die Ver?nderung, desto konkreter muss die Kommunikation werden. Unternehmen
m?ssen nicht jede Unsicherheit beseitigen k?nnen. Sie m?ssen aber verhindern,
dass Besch?ftigte dauerhaft dar?ber r?tseln, wohin die Reise geht. ?Ver?nderung
wird nicht dadurch erfolgreich, dass das Management sie beschlossen hat?, fasst
Overbeck zusammen. ?Sie wird erst dann wirksam, wenn die Menschen verstehen,
was sie bedeutet und welchen Beitrag sie selbst dazu leisten sollen. Genau das
ist F?hrungsarbeit.?
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