Beruflichen Erfolg vorhersagen. F?r viele Entscheidungstr?ger in deutschen F?hrungsetagen k?nnte dieser Traum schon lange Wirklichkeit sein – zumindest, wenn es um Entscheidungen rund um Stellenbesetzungen geht. Denn es gibt Mittel und Wege, wissenschaftlich begr?ndet und valide, den beruflichen Erfolg von Bewerbern vorherzusagen und sie in diesem Zusammenhang mithilfe evidenzbasierter Forschung und evaluierter Studien zu bewerten. Warum also str?ubt sich der gemeine deutsche Gesch?ftsf?hrer, besonders in kleinen und mittelgro?en Unternehmen, gegen etablierte Methoden und wissenschaftliche Erkenntnisse?
Auf der Spurensuche st??t man in den meisten F?hrungsetagen auf generelle Ablehnung gegen?ber Testverfahren, die im europ?ischen Ausland und in den USA schon seit Jahrzehnten zum guten Ton geh?ren. Gr?nde hierf?r sind nur schwer greifbar. Weiterhin beruhen Entscheidungen f?r und gegen Bewerber auf Bauchgef?hl, subjektivem Empfinden, falschen Bewertungsgrundlagen, genereller Sympathie oder auf demografischen Faktoren wie Alter, Geschlecht oder Herkunft.
Die Folgen sind so bekannt wie problematisch: Fehlbesetzungen, besonders von Fach- und F?hrungspositionen, k?nnen schnell verantwortlich sein f?r ein schlechtes Arbeitsklima, unzufriedene Mitarbeiter, eine h?here Fluktuation, h?here Kosten in der Einarbeitung, stagnierende Ums?tze und regelm??ige Nachbesetzungen. Die Kosten einer Nachbesetzung sind dabei um ein Vielfaches h?her als die eines Einsatzes eignungsdiagnostischer Verfahren, vom Faktor Zeit mal ganz abgesehen.
Die fehlende Akzeptanz von wissenschaftlichen Testverfahren wie beispielsweise einem Intelligenz-Test, der bewiesenerma?en eine nahezu identische Aussagekraft zur Vorhersage von beruflichem Erfolg wie ein mehrt?giges und zigfach teureres Assessment Center liefert, k?nnte ein wichtiger Punkt sein und Grund f?r die Tatsache, dass lediglich 6% der Befragten in einer Studie (EARSandEYES, 2010) den Einsatz von Intelligenztests im Zuge von Personalauswahlprozessen f?r sinnvoll halten. Gerade einmal 2% der deutschen Unternehmen nutzen Intelligenztests in Personalauswahlprozessen (Schuler, 2014). Nur zur Verdeutlichung: Unsere direkten Nachbarn, die BeNeLux Staaten liegen hier mit fast 55% deutlich dar?ber. Zugegebenerma?en sind Studien, die teilweise 10 Jahre alt bzw. ?lter sind, nicht sonderlich repr?sentativ aber sie verdeutlichen die Grundlagen der deutschen Entscheidungspraxis im Ansatz und bieten einen Anhaltspunkt f?r eine tiefergehende, wissenschaftliche Auseinandersetzung.
Pseudo-wissenschaftliche Testverfahren hingegen erfreuen sich immer wieder gro?er Beliebtheit: Die Eignung von Bewerbern beispielsweise anhand ihres Sprachgebrauchs oder ihrer Schrift durch vermeintlich intelligente Algorithmen zu bewerten, ist dann in etwa so, als w?rde man seine Entscheidung durch Kartenlegen begr?nden oder davon abh?ngig machen, ob der Aszendent des Bewerbers bei dessen Geburt g?nstig stand. Das Geheimnis dieser pseudo-wissenschaftlichen Verfahren sind nicht etwa durchgef?hrte Studien, eine nachvollziehbare Evaluation oder handfeste G?tekriterien (Objektivit?t / Reliabilit?t / Validit?t), sondern bunte Konzepte, smarte App-Anbindungen und findige Verk?ufer, denen naive Entscheidungstr?ger immer wieder auf den Leim gehen.
Man fragt sich also was passieren muss, um echte Wissenschaft wieder sexy zu machen. Vielleicht brauchen Intelligenztests und dergleichen ein neues, buntes Gewand, vielleicht sind diejenigen, die sie verkaufen selbst nicht sexy genug. Deutschland ist in diesem Zusammenhang in jedem Fall ein Entwicklungsland.
Der Nutzen liegt auf der Hand: Durch den sinnvollen Einsatz von Testverfahren wie einem Intelligenztest, einem Pers?nlichkeitstest, einem Leitungs- oder Konzentrationstest entstehen Vorteile, die, wenn man mal ganz genau dar?ber nachdenkt, eigentlich schon l?ngst gelebte Praxis und eine Selbstverst?ndlichkeit darstellen sollten. Unternehmen finden Mitarbeiter, die den Anforderungen gewachsen sind, Mitarbeiter werden weder unter- noch ?berfordert und k?nnen entsprechend ihrer St?rken eingesetzt werden. Erfolgskritische St?rfaktoren k?nnen minimiert bzw. ausgeschlossen werden. Ums?tze k?nnen gesteigert und Personalbesetzungskosten langfristig verringert werden.
Wie in den meisten F?llen bestimmt auch hier die Dosis das Gift. Eine Testauswertung oder ein damit verbundenes Gutachten ?ber einen Bewerber sollte nie als alleinige Entscheidungsgrundlage f?r die Besetzung dienen. Zudem sollte immer ein umfangreiches Anforderungsprofil zur Bewertung und relevanter Differenzierbarkeit zur Verf?gung stehen. Ein strukturiertes Interview muss dar?ber hinaus ebenso zu einem festen Bestandteil der Besetzungsstrategie geh?ren wie eine objektive Pr?fung der Bewerbungsunterlagen (Lebenslauf, Zeugnisse, etc.). Aufgrund der Tatsache, dass Bewerbungsunterlagen keiner standardisierten Form folgen, ist dies zugegebenerma?en schwierig. Die Einf?hrung eines Biografie-Fragebogens, den alle Bewerber ausf?llen, k?nnte hier schnell und unkompliziert Abhilfe leisten.
Dass nun die deutsche Unternehmenslandschaft in Personalauswahlprozessen oder im Zuge zielgerichteter Personalentwicklungsma?nahmen wild drauf los testet, ist leider ebenso unklug wie die Nutzung von graphologischen Gutachten und dergleichen. Wichtig ist, dass die Nutzung, vor allem aber die Interpretation und Einordnung von Testergebnissen, die Erstellung von Gutachten oder die Auswahl von geeigneten Verfahren, denen ?berlassen wird, die sich damit auskennen. Punktuell geschulte Mitarbeiter in der Personalabteilung k?nnen an dieser Stelle bereits f?r einen langfristigen Mehrwert innerhalb der Rekrutierungsprozesse sorgen. Auch die projektbasierte Konsultation von spezialisierten (Wirtschafts-) Psychologen sorgt f?r schnelle und kompetente, aber vor allem f?r belastbare Entscheidungsgrundlagen.
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