In der Welt des Managements und des Leaderships ist das Delegieren von Aufgaben ein zentrales Element f?r effiziente Teamarbeit. Dennoch scheuen sich viele F?hrungskr?fte davor, Verantwortung abzugeben. Diese Zur?ckhaltung wirkt sich negativ auf die Produktivit?t und Zufriedenheit im Team aus. Im schlimmsten Fall f?hrt so eine F?hrungsschw?che zum Wechsel von Mitarbeiter*innen in ein anderes Unternehmen.
Das Delegieren von Aufgaben mag einfach erscheinen, birgt jedoch seine T?cken. Nicht jeder F?hrungskraft f?llt es leicht, Verantwortlichkeiten aus der Hand zu geben. Dabei bietet richtiges Delegieren zahlreiche Vorteile: Es reduziert die Arbeitsbelastung der F?hrungskraft und schafft Raum f?r strategische Entscheidungen. Zudem st?rkt es das Vertrauen im Team und f?rdert den Teamgeist, indem Teammitglieder neue F?higkeiten entwickeln und Erfolge erzielen k?nnen.
Im Gegensatz dazu kann ein Mangel an Delegierung zu negativen Konsequenzen f?hren. Wer nie etwas abgibt, riskiert schlechte Stimmung im Team und demotivierte Mitarbeiter. Eine moderne F?hrungskraft sollte sich bewusst sein, dass sie sich mit zunehmendem Teamwachstum vermehrt auf F?hrungsaufgaben konzentrierenund sich immer weniger in das operative Tagesgesch?ft einbringen sollte. Das Delegieren von Aufgaben ist aber nicht nur auf Vorgesetzte beschr?nkt, sondern kann auch zwischen Mitarbeiter*innen stattfinden, insbesondere bei Projekten, die Teamarbeit erfordern. Die effektive Verteilung von Aufgaben tr?gt nicht nur zu einem harmonischen Arbeitsumfeld bei, sondern steigert neben der Produktivit?t und der Motivation auch das Vertrauen im Team.
Der Unternehmer und Pilot Bruno Dobler hat zahlreiche Unternehmen beraten und deren Aufbau begleitet. Er kennt die Problematik. „Ein Problem in vielen Unternehmen ist, dass es zu viele Hierarchien und eine Art Kontrollzwang gibt. „Jede*r f?hlt sich quasi zum Chef berufen und gibt in dieser Funktion gerne Arbeit ab – meist die ungeliebte. Oft geschieht das mit dem Satz: „K?nnten Sie bitte schnell…“. Das h?lt die Mitarbeiter*innen zus?tzlich davon ab, ihrer eigentlichen Arbeit nachzugehen. Dabei muss jeder F?hrungskraft klar sein: Mitarbeiter*innen arbeiten nicht f?r den Chef, sondern f?r den Kunden bzw. dessen Nutzen! W?rde so etwas im Cockpit eines Flugzeugs passieren, gerade wenn eine St?rung oder ein Notfall auftritt, w?rde das unweigerlich in einem Crash enden“, sagt der Flugkapit?n.
Deshalb geht Bruno Dobler auch in seinem Vortrag „Mit Leadership like a Pilot – durch turbulente Zeiten“ auf dieses Thema ein. Der Keynote-Speaker verdeutlicht anhand seiner Erfahrungen als Flugkapit?n, wie wichtig eine offene, hierarchiefreie Kommunikation f?r das sichere Ankommen ist. Dieser Grundsatz gilt auch f?r ein modernes Leadership: „Jede St?rung hat das Potenzial f?r einen Absturz. Deshalb sind die Verantwortlichkeiten auch vor dem Take-off klar geregelt. Jeder wei?, welche Aufgaben er hat – vor allem im Notfall. Tritt ein solcher ein, ist es die Aufgabe des Pilot-Flying, das Flugzeug in der Luft zu halten. Nichts anderes – nur fliegen. Der Pilot-Non-Flying ?bernimmt anhand einer Checkliste andere Aufgaben. Es wird nicht diskutiert oder top-down gehandelt. Alles l?uft reibungslos, dank guter Vorbereitung, klarer Aufgabentrennung, die auch die Basis f?r Vertrauen ist“, erkl?rt Bruno Dobler.
In der Wirtschaft sieht das oft anders aus, wei? der Unternehmensberater. Hier scheitert es oft schon an der Vorbereitung, an unzureichend definierten Prozessen und zu allem ?berfluss an falsch verstandener und unklarer Delegierung. Dabei k?nnte schon der Einsatz der Eisenhower-Matrix, mit der sich Priorit?ten setzen lassen, Aktionismus und Chaos vermeiden. „Ich habe den Eindruck, dass die Priorisierung von Aufgaben nach Eisenhower fast in Vergessenheit geraten ist. Dabei ist diese einfache Matrix wie eine Checkliste zu verwenden. Man braucht einen Moment konzentrierten Nachdenkens und dann konsequentes Handeln. Das zahlt sich gerade bei St?rungen oder im Notfall aus, wenn es darum geht, einen k?hlen Kopf zu bewahren. Grunds?tzlich sollte das Teil des Krisenmanagements sein. Die Aufgabe des Pilot-Flying ist das Fliegen. Die Aufgabe des Leaderships ist es, das Unternehmen auf Kurs zu halten, und dazu geh?rt das richtige Delegieren“, betont der ehemalige Flugkapit?n Bruno Dobler.
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